Leadership Concept With Paper Airplanes
FOTO: Getty Images

Ledarskap i förändring – utifrån SCARF

Förändring och oförutsägbarhet kan var utmanade för oss ledare. Vissa av oss har såklart lättare för förändring än andra. Men det ligger djupt rotat i vår hjärna att besitta ett visst motstånd när vår välbekanta vardag förändras. Som ledare i förändring kommer du lyckas bättre om du har förståelse för hur våra hjärnor fungerar och tar med i beräkningen att vi alla har olika behov för att känna oss säkra och trygga för att kunna göra ett bra jobb.

Har du gått vår kurs ”Att leda andra utan att vara chef” har du redan kommit i kontakt med neuroledarskap, men för dig som inte gjort det eller vill damma av begreppet kan man kortfattat säga att neuroledarskap handlar om ett mer mänskligt och hållbart ledarskap, baserat på forskning om våra grundläggande mänskliga behov och hur våra hjärnor fungerar. Du kan alltså trygga dina medarbetare (och dig själv i ditt ledarskap) med hjälp av den senaste hjärnforskningen.

Hjärnans belöningsstruktur

Att som ledare ha en litet hum om hur våra hjärnors belöningsstruktur ser ut, kan öka din förståelse för varför medarbetare reagerar som de gör och därmed kanske även anpassa hur du kommunicerar. Hjärnans belöningsstruktur aktiveras av sådant vi tycker om och vi får en belöningskick (dopaminkick). Sen har du amygdala (däggdjurshjärnan) som gör allt för att undvika obehag och fara. Amygdala triggas av sådant som väcker obehag såsom otrevligt bemötande, krångliga arbetsuppgifter och osäkerheten inför en förändring.

Våra hjärnor reagerar fem gånger så starkt på vad vi upplever som socialt hot än det vi upplever som belöning. Inte undra på att vi får svårt att koncentrera oss på något annat när vi upplever hot.

Vårt analytiska och kreativa system släcks helt enkelt ner – en viktig insikt, inte minst för dig som ska leda i förändring och oförutsägbarhet.

Förändringar och mänskliga behov

Förutom våra fysiska behov har vi som människor även känslomässiga/psykologiska behov såsom status, förutsägbarhet, kontroll, tillhörighet och att saker skall gå rättvist till. Detta skapar trygghet och en trygg medarbetare kommer att kunna stå något så när stå pall när förändringsvindarna viner. För att göra en förändring så smidig som möjligt behöver du som ledare vara medveten om och ta hänsyn till detta och kunna agera.

SCARF-modellen

David Rock myntade det tvärvetenskapliga uttrycket neuroledarskap utifrån M. Liebermans hjärnforskning som visar att våra hjärnor reagerar på social smärta och njutning på i stort sett samma sätt som de gör på fysisk smärta och njutning. David Rock har tagit fram ett verktyg – SCARF – som hjälper oss att stödja och undvika fällor i våra ledarskapsbeteende – eller trygga våra medarbetare.

Fem viktiga områden

I SCARF-modellen pekar man på fem områden som kan aktivera samma system i oss som verkliga belöningar och fysiska hot:

  1. Status (Status) handlar om relativ betydelse för andra
  2. Certainty (Förutsägbarhet) handlar om att kunna förutse framtiden
  3. Autonomy (Autonomi) ger en känsla av kontroll över skeenden
  4. Relatedness (Samhörighet) ger en känsla av trygghet med andra – att de är vänner snarare än fiender
  5. Fairness (Rättvisa) är en uppfattning om rättvisa utbyten människor emellan

I sociala sammanhang interagerar och reagerar vi människor, enligt SCARF-modellen, utifrån tre centrala idéer:

  1. Hjärnan reagerar ofta på sociala hot och belöningar med samma intensitet som vid fysiska hot och belöningar (Lieberman, & Eisenberger, 2009). Se gärna: Matthew Liebermans TedTalk: The Social Brain and its Superpower: https://www.youtube.com/watch?v=NNhk3owF7RQ
  2. Hotreaktionen är både mer vanlig och mer intensiv och måste ofta aktivt reduceras i social interaktion (Baumeister et al, 2001).
  3. Generellt försämras förmågan till beslutsfattande, problemlösning och samarbete till följd av hot och förbättras till följd av belöning (Elliot, 2008).

5 tips för neurologiskt ledarskap:

  1. Det allra viktigaste är att vara observant på vad som kan tänkas triggas inför en förändring. Och att trygga, trygga, trygga.
  2. Skapa förutsägbarhet genom att arbeta med regelbundna informationsmöten, även om du inte har något nytt att komma med.
  3. Var nyfiken på allas åsikter.
  4. Tydliggör sådant som är otydligt eller outtalat, exempelvis mål, syfte, ramar och förväntningar. En retorisk tumregel lyder: tala om vad du ska säga, säg det och tala om vad du har sagt.
  5. Arbeta medvetet med att använda gruppen som resurs. Det höjer motivationen och bidra till en känsla av delaktighet. Känslan av att kunna påverka och vara betrodd är viktig.

Vill du lära dig mer om SCARD? Anmäl dig till kursen Att leda andra utan att vara chef

Boktips om neuroledarskap:

”Hjärnan på jobbet” av David Rock

”Neuroledarskap – effektivt ledarskap byggt på hjärnforskning och beprövade metoder” av Katarina Gospic, Stefan Falk

”Livskoden enligt hjärnan” Lena Skogholm

Hemsida om neuroledarskap:

Neuroledarskapipraktiken.se