En del av förändringen kommer att innebära att lära sig ny teknik, för vissa kommer det att innebära att byta arbete och för andra krav på effektivisering på arbetsplatserna. Men det är också viktigt att vara medveten om att utvecklingen kommer att skapa nya arbetstillfällen och ibland också en förbättrad arbetsmiljö.

Gemensamt för allt detta är att du som ledare kommer att ställas inför en situation där du kommer att behöva hantera människor i förändring. Vi kan också förmoda att inte alla kommer att med automatik att vara intresserade av förändring som trycks på dem utifrån.

Jag hörde någon som sade att de vanligaste metoderna för barnuppfostran är tjat, mutor och hot. Ofta tycker jag att de lösningar man tillämpar då människor är oroliga hamnar i samma hjulspår. Hur reagerar då människor på försök till yttre påverkan?

Yttre tvång

Den allra vanligaste modellen att driva förändring är att använda sig av mer eller mindre subtila hot, det som i vanligt tal brukar kallas att peka med hela handen. På det reagerar människor som om man håller tummen i ögat på någon. Så länge de har tummen i ögat gör de precis det de förväntas göra, men så fort du lyfter på fingret så kommer man ganska snabbt att gå tillbaka till utgångsläget, eller något som ligger väldigt nära ursprungsläget. Här har det inte skett någon som helst förändring, bara en anpassning till situationen.

Skam – man får människor att lyda av rädsla för att undvika kritik

Den näst vanligaste motivationsfaktorn till att förändra, är att motivera människor med skam. Den används ofta då vi vill ändra någons beteende, du kanske kommer ihåg det här från då du var barn: ”ät nu upp din mat, det finns barn som svälter och de skulle vara glada om de fick något att äta”. Den här varianten att tvinga någon till anpassning skiljer sig från den första genom att man försöker skapa ett inre tryck hos de vars beteende man vill ändra. Krasst uttryckt skiljer sig inte denna andra varianten från den första i någon större utsträckning – i stället för att fysiskt hålla tummen i ögat på någon handlar det om att få den andra att hålla en tumme i ögat på sig själv. Metoden leder även den till en situationsanpassning, men eftersom den som utsätts för psykologisk press kan det leda till långsiktig, om än ofrivillig beteendepåverkan.

Intellektuellt motiverad

Den tredje nivån handlar om att försöka motivera de man ska förändra med sakskäl –  informationskampanjer hör till den här nivån. Nu börjar vi närma oss något som liknar genuin förändring. Jag har en vän som är fantastisk på att kläcka one-liners. En av dem som satt sig var när han beskrev de två längsta resorna en människa kan göra. Den första riktigt långa resan man kan göra är (sade han och rörde sitt pekfinger från vänster sida av huvudet till den högra) är att byta åsikt på riktigt. Vissa människor ändrar omedelbart sitt beteende då de får reda på att något de gör är fel på ena eller andra sättet. Om man rökt i trettio år och får reda på att rökning är farligt fimpar man för gott. Andra … Är lite mer svårflirtade.

Mentalt och känslomässigt redo

Du har säkert hört det många gånger: ”Förändring tar tid”. Det är sant. Först när en människa kommit till att vara både mentalt och känslomässigt redo är hen inte redo att med hela hjärtat gå in i en förändringsprocess och underkasta sig det omak det innebär att ändra på sig. Vad du kan göra som ledare är att skapa så mycket psykologisk trygghet i en arbetsgrupp som möjligt.

Bygg genuina relationer med dina kollegor och medarbetare. Var ärlig, var öppen, dela så mycket information som är möjligt, var transparent, tillgänglig och informera ofta.

Led med öronen – lyssna så mycket du kan på dina medarbetare, fråga vad de tänker, vad de undrar över, vad de skulle behöva. Gör du det så underlättar du förändring genom att vara ett tydligt och bra stöd då det svajar i någons värld.

Vill du lära dig mer om hur du hanterar människor i förändringstider? Anmäl dig till Sveriges största ledarskapskurs med kursledaren Michael Wolde:

Att leda andra utan att vara chef

Att leda andra utan att vara chef – steg 2